Quand deux personnes ne s’entendent plus dans une entreprise, on parle vite de conflit au travail et la première question est souvent : comment le régler ?

Après 25 ans de management et plusieurs années d’accompagnement d’entreprises, j’ai plutôt pris l’habitude de commencer ailleurs : qu’est-ce qui, dans leur manière de travailler ensemble, peut expliquer ou amplifier cette tension ?

Derrière des reproches, des agacements ou une communication devenue difficile, on trouve très souvent une question de définition des rôles, de processus, de charge de travail, d’outils ou de circulation de l’information.

En pratique, une tension a probablement une origine organisationnelle lorsqu’elle se répète autour des mêmes problèmes de rôles, d’informations, d’outils, de coordination ou de charge de travail. Lorsque ces éléments sont clarifiés et que la difficulté persiste, la dimension relationnelle mérite alors d’être explorée davantage.

Une tension entre personnes raconte souvent autre chose

J’ai une conviction assez forte sur ce sujet : en entreprise, les difficultés relationnelles sont très souvent liées, au moins en partie, à l’organisation dans laquelle les personnes travaillent.

Il existe bien sûr des affinités plus ou moins fortes et des caractères qui s’accordent plus facilement que d’autres. Mais lorsqu’une mésentente commence à avoir des conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise, je regarde plus largement ce qui se passe autour des personnes.

Leur rôle est-il clairement défini ? Savent-elles qui fait quoi ? Ont-elles accès aux mêmes informations ? Le processus qui les relie fonctionne-t-il ? Leurs priorités sont-elles compatibles ? La charge de travail leur permet-elle encore de coopérer sereinement ?

Je cherche aussi ce qui a déjà été tenté et comment chacun comprend la situation.

Très souvent, ces premières questions changent déjà la manière de regarder le problème.

Les difficultés se cachent souvent entre deux services

C’est l’un des enseignements importants de mon expérience de manager : plusieurs services peuvent bien fonctionner chacun de leur côté et, malgré cela, l’ensemble de l’organisation peut mal fonctionner.

Les difficultés apparaissent alors aux interfaces.

Le service commercial, l’administration des ventes, la production ou le bureau d’études peuvent chacun avoir organisé efficacement leur activité, mais la mécanique se grippe lorsque le travail doit passer de l’un à l’autre.

Qui transmet quoi ? À quel moment ? Avec quelles informations ? Dans quel outil ? Qui vérifie ? Qui décide ?

Lorsque ces règles restent floues ou ont évolué sans être redéfinies, chacun construit progressivement sa propre manière de travailler et observe la situation depuis son maillon de la chaîne.

Une difficulté de fonctionnement peut alors être interprétée comme un problème de comportement : « ils ne nous donnent jamais les bonnes informations », « ils posent toujours les mêmes questions », « ils ne font pas leur travail correctement ».

Quand l’ADV et le commerce s’agacent pour une histoire d’outil

J’ai rencontré cette situation entre une administration des ventes et des chargés d’affaires.

L’ADV se plaignait de manquer d’informations sur les cotations réalisées par le commerce. Lorsque la commande arrivait, certaines données lui manquaient et elle devait les redemander.

De leur côté, les chargés d’affaires s’agaçaient : pour eux, les informations étaient déjà renseignées.

En regardant concrètement comment chacun travaillait, nous avons découvert que les deux équipes n’utilisaient tout simplement pas le même outil. Les commerciaux saisissaient bien les informations, mais l’ADV ne les retrouvait pas dans son propre environnement de travail.

Dit comme cela, la solution paraît presque trop évidente pour être vraie. Pourtant, j’ai souvent constaté que des choses très simples peuvent bloquer une organisation pendant longtemps. Chacun s’habitue à son fonctionnement et personne ne regarde plus vraiment le parcours complet de l’information.

Dans cet exemple, l’utilisation d’un outil commun permettait de supprimer une grande partie du problème.

Quand une règle devenue inadaptée crée le problème

Dans une autre entreprise, des écarts apparaissaient régulièrement entre le stock indiqué dans l’ERP et le stock physiquement disponible.

Certains pensaient que le magasinier contrôlait mal les réceptions. En observant son travail, nous avons compris qu’il vérifiait le contenu des cartons abîmés et les pièces à forte valeur. Pour les autres réceptions, il contrôlait essentiellement l’étiquette extérieure.

Pourquoi ? Parce que c’était la consigne qui lui avait été donnée plusieurs années auparavant.

Le magasinier appliquait donc correctement une règle devenue inadaptée.

Les conséquences étaient concrètes : des pièces non conformes pouvaient entrer en stock, l’acheteur devait vérifier quotidiennement le stock réel avant certaines commandes et une rupture pouvait apparaître alors que l’ERP indiquait encore une disponibilité. Une production pouvait alors être arrêtée ou un produit presque terminé rester en attente pour un seul composant.

La réponse a consisté à définir des règles de contrôle par prélèvement selon une norme adaptée.

Un problème de coordination peut finir par toucher le chiffre d’affaires

J’ai rencontré un autre exemple autour d’un contrôle final avant l’expédition d’un équipement.

Le magasinier devait effectuer ce contrôle avec l’appui du bureau d’études, mais il découvrait assez tardivement les équipements à contrôler. Il sollicitait donc le BE au dernier moment. Lorsque la personne compétente était déjà mobilisée ailleurs, le contrôle attendait.

Ce décalage assez banal créait une chaîne de conséquences : expédition retardée, client en attente et facturation décalée.

Ce qui pouvait être interprété comme un manque d’anticipation ou une mauvaise communication entre deux personnes venait surtout de l’absence d’une règle de coordination claire.

Une solution simple a été proposée : l’ordonnancement informe le magasinier en début de semaine des contrôles prévus. Celui-ci peut alors prévenir le bureau d’études suffisamment tôt.

La relation entre les personnes s’améliore aussi lorsque l’organisation leur permet de mieux travailler ensemble.

Sous pression, nous compensons beaucoup moins

Dans une association que j’ai accompagnée, l’ambiance s’était fortement dégradée : des clans s’étaient formés, les reproches devenaient fréquents et les échanges parfois assez secs. Certains voyaient surtout des problèmes entre personnes, tandis que d’autres mettaient déjà en avant la charge de travail et l’organisation.

En creusant, un constat revenait : il y avait davantage de travail avec moins de personnes disponibles. Les absences maladie étaient difficiles à remplacer, certaines tâches se chevauchaient et une grande partie de l’activité était gérée dans l’urgence.

Cette situation illustre quelque chose que j’observe souvent.

Lorsque deux collègues entretiennent de bonnes relations, ils compensent beaucoup de petits défauts de fonctionnement sans même s’en rendre compte : l’un transmet spontanément une information oubliée dans le processus, l’autre donne un coup de main, quelqu’un rattrape une erreur ou trouve rapidement un arrangement.

Quand la tension monte, cette souplesse diminue. Les personnes appliquent plus strictement leur périmètre et les faiblesses de l’organisation deviennent beaucoup plus visibles.

Ce que les tensions révèlent du fonctionnement

C’est pour cette raison que je considère les tensions comme une source d’information intéressante pour l’entreprise.

Lorsque nous sommes agacés par quelqu’un, nous avons beaucoup moins envie de compenser les difficultés du système. Des choses jusque-là tolérées deviennent soudain très irritantes.

Pourquoi dois-je toujours aller chercher cette information ? Pourquoi dois-je vérifier derrière eux ? Pourquoi cette tâche revient-elle toujours chez moi ? Pourquoi personne ne sait clairement qui doit décider ?

Derrière ces remarques, parfois exprimées avec beaucoup d’émotion, se trouvent souvent des informations utiles.

Elles permettent de repérer des responsabilités mal définies, des processus qui reposent surtout sur des habitudes, des informations qui circulent difficilement ou des activités dont la coordination dépend trop de la bonne entente entre quelques personnes.

Calmer la tension est utile. Comprendre ce qu’elle révèle permet d’aller plus loin.

Cette lecture rejoint celle de l’INRS, qui identifie parmi les sources possibles de tensions professionnelles le flou dans les rôles, la répartition des tâches, les consignes contradictoires ou encore les dépendances entre salariés.

Faire parler les personnes du travail réel

C’est très souvent ainsi que je parviens à débloquer ou à améliorer une situation : je crée les conditions pour que les personnes concernées prennent le temps de se parler vraiment et sereinement.

Je leur demande ce qui se passe concrètement de leur côté : de quelles informations avez-vous besoin ? À quel moment ? Que se passe-t-il lorsque vous ne les recevez pas ? Qu’attendez-vous de l’autre service ? Quelles sont vos propres contraintes ?

Ce type d’échange permet à chacun de découvrir une partie du fonctionnement qu’il ne voit habituellement pas.

Le commercial comprend pourquoi l’ADV lui pose certaines questions. Le magasinier comprend pourquoi le bureau d’études a besoin d’être prévenu plus tôt. Chacun explique ce qu’il reçoit, ce qu’il doit produire et les difficultés auxquelles il est confronté.

La discussion peut alors porter sur les outils, les règles, les responsabilités ou les informations à transmettre, avec un objectif concret : rendre la coopération plus fluide.

Très souvent, comprendre ce que vit l’autre fait déjà baisser une partie de la tension.

Et lorsque l’origine est réellement personnelle ?

Certaines mésententes ont évidemment une origine très personnelle.

On m’a raconté l’histoire de deux personnes qui avaient beaucoup de mal à travailler ensemble depuis plusieurs années. Tout était parti d’un événement presque insignifiant : l’une devait passer chercher l’autre en voiture et avait oublié. La personne qui attendait avait cru que cet oubli était volontaire, et l’incident avait progressivement pris une importance disproportionnée.

Même dans une situation comme celle-ci, il reste intéressant de regarder les conséquences sur le travail.

Une mauvaise relation peut faire ressortir les petits dysfonctionnements que les personnes acceptaient jusque-là de compenser.

Une fois ces sujets de fonctionnement clarifiés et traités, je reste attachée à un principe : chacun est adulte et responsable dans l’entreprise.

Le management peut offrir un cadre, aider à réguler la relation et clarifier la manière de travailler ensemble. Ensuite, chacun porte aussi la responsabilité de maintenir une relation professionnelle suffisante pour coopérer.

Conflit au travail : les 8 questions à se poser

Face à une difficulté entre deux personnes, je cherche donc d’abord à comprendre comment leur travail s’articule.

Quelques questions permettent déjà d’y voir plus clair :

• Les rôles et responsabilités de chacun sont-ils clairement définis ?
• Comment l’information circule-t-elle réellement ?
• Les personnes travaillent-elles avec les mêmes données et les mêmes outils ?
• Comment fonctionne l’interface entre leurs deux activités ?
• La charge de travail permet-elle encore une coopération sereine ?
• Les règles de fonctionnement sont-elles toujours adaptées à la réalité actuelle ?
• Quelles difficultés les personnes compensent-elles pour que le travail puisse se faire ?
• Qu’a déjà tenté le manager pour améliorer la situation ?

Cette manière de travailler rejoint directement ma pratique du Diagnostic Partagé : croiser les perceptions des personnes concernées pour comprendre une situation dans son ensemble avant de chercher les solutions.

Une organisation ressemble parfois à un organisme vivant : la douleur apparaît à un endroit alors que sa cause se situe ailleurs.

La tension nous indique où regarder. Le travail consiste ensuite à comprendre ce qu’elle vient révéler.

Pour aller à l’essentiel

Lorsqu’une tension commence à peser sur le fonctionnement d’une équipe, intervenir suffisamment tôt permet d’éviter qu’elle s’installe.

L’objectif est d’abord de regarder assez largement ce qui se joue : définition des rôles, interfaces, processus, charge de travail, outils, règles de fonctionnement et circulation de l’information.

Puis vient le temps du dialogue. Lorsque les personnes peuvent expliquer sereinement leur travail, leurs contraintes et leurs besoins, elles comprennent souvent beaucoup mieux ce qui se passe de part et d’autre. Des ajustements parfois très simples deviennent alors évidents.

La question que je trouve la plus utile est finalement celle-ci :

« Qu’est-ce qui, dans notre manière de travailler ensemble, produit ou entretient cette tension ? »

À propos de Catherine Leledi

Catherine Leledi accompagne les dirigeants, managers et équipes dans leurs problématiques d’organisation, de management et de coopération.

Consultante, formatrice et coach professionnelle, elle s’appuie sur 25 ans d’expérience du management et sur une approche systémique des organisations.

Elle intervient notamment lorsque le fonctionnement collectif se grippe, que les rôles deviennent flous ou que les tensions commencent à peser sur l’efficacité. Sa démarche consiste à partir du travail réel, à croiser les perceptions et à aider les acteurs à construire des solutions concrètes adaptées à leur organisation.

FAQ

Comment savoir si un conflit au travail vient de l’organisation ?

Plusieurs indices doivent attirer l’attention : rôles mal définis, informations difficiles à obtenir, doublons, tâches qui se chevauchent, priorités contradictoires, surcharge de travail ou désaccords récurrents entre deux services. Lorsque les tensions apparaissent surtout autour du travail à réaliser, de ses moyens ou de ses règles, explorer le fonctionnement organisationnel permet souvent de mieux comprendre la situation.

Pourquoi les conflits apparaissent-ils souvent entre deux services ?

Chaque service organise son activité en fonction de ses propres contraintes. Les difficultés apparaissent souvent au moment où le travail doit passer de l’un à l’autre : transmission d’une information, validation, délai, responsabilité ou outil différent. Ces interfaces peuvent rester longtemps peu formalisées parce que les personnes compensent naturellement. Une tension relationnelle suffit ensuite à rendre leurs fragilités beaucoup plus visibles.

Comment un manager doit-il réagir face à un conflit naissant ?

Le manager gagne à intervenir suffisamment tôt pour comprendre la situation. Il peut écouter les perceptions de chacun, puis explorer le travail réel : rôles, interactions, charge, processus, outils, besoins et attentes réciproques. Remettre ensuite les personnes en dialogue autour de ces éléments aide à sortir des interprétations et à rechercher des ajustements concrets.

Demander aux salariés de mieux communiquer peut-il résoudre un conflit ?

Cela peut suffire lorsqu’il s’agit d’un malentendu ponctuel. Lorsque l’organisation génère elle-même les tensions, la communication devient réellement efficace lorsque l’on traite également leur source. Deux salariés utilisant des outils différents, recevant des informations trop tard ou partageant une responsabilité mal définie continueront à rencontrer des difficultés tant que leur fonctionnement commun reste inchangé.

Une médiation suffit-elle lorsque deux personnes sont en conflit ?

Une médiation peut être utile pour restaurer le dialogue. Explorer parallèlement le contexte de travail permet de vérifier ce qui alimente la tension : responsabilités, processus, charge, informations ou interfaces. Le dialogue devient alors un moyen de comprendre le fonctionnement autant que la relation. Cette combinaison permet souvent une amélioration plus durable.

Qu’est-ce qu’un Diagnostic Partagé peut apporter dans une situation de tension ?

Le Diagnostic Partagé permet de croiser plusieurs perceptions d’une même situation afin d’en construire une lecture plus globale. Il est particulièrement utile lorsque chacun détient une partie de l’explication ou lorsque la charge émotionnelle brouille la compréhension du problème. L’objectif est de faire émerger les causes de fond, de partager le diagnostic puis d’identifier des actions concrètes adaptées au fonctionnement réel de l’organisation.

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